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Contro la retorica della velocità e della resilienza: il futuro è lo "slow-biz"​?

«Se stai fermo, sei morto!». La "skill" più richiesta sul mercato del lavoro è la "flessibilità"; cruciale per le start-up è saper "fare pivotal" (ovvero saper cambiare a seconda del mercato), mentre l'attenzione è tutta sulla "execution" e i "KPI"; in ambito manageriale, buzzword sono "fast-growth", "business acceleration" e, ovviamente, "crescita produttiva"; in generale, è tutto un invito e una corsa al "move fast", in "ambienti mutevoli e ostili", quasi in maniera predatoria. Nelle relazioni, nello sport e soprattutto nel lavoro, la dinamicità, la velocità, la capacità di cambiare rapidamente se non addirittura mutare completamente sono diventate il centro assoluto di riferimento: il perno attorno a cui agire e orientarsi.

In proposito, mi è risultato illuminante questo video in cui il popolare business coach Gary Vaynerchuk parla, nel suo classico stile persuasivo e autoritario, dell'importanza della "company culture" nel business odierno. Vaynerchuk, come fa spesso, parte da assunti oramai piuttosto condivisi ma non consolidati, e li porta alle estreme conseguenze. Esordisce col dire che le emozioni e le relazioni interne all'azienda sono e saranno sempre di più cruciali perché se ben gestite permettono di contenere conflittualità interne e burocrazia, aumentare la company culture e far prosperare l'azienda. Molto condivisibile. Ma ecco la conclusione a cui arriva Vaynerchuk: ogni CEO oggi dovrebbe fare ogni giorno colloqui con tutti i dipendenti, capire chi agisce contro la cultura aziendale e licenziarlo in tronco. E perché dovrebbe farlo? Per la velocità. Per l'esecuzione. Perché è l'unica via di far prima sopravvivere e poi prosperare il business.

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Non sfuggirà che questa impostazione contiene sfumature che dal dirigistico vanno all'inquietante. A me, francamente, finisce per suggerire a qualcosa di quasi Orwelliano, in cui i dipendenti di un'azienda vengono costantemente non solo misurati in base alla produttività e all'efficienza, ma anche monitorati nei sentimenti e nelle reazioni. Il tutto per cercare artificiosamente di far combaciare il benessere dei lavoratori con il benessere dell'azienda, che però ovviamente è il bene massimo da difendere. In questo approccio, infatti, sono le emozioni dei lavoratori a doversi "piegare" al business, e non viceversa

A pensarci bene, il paradosso è già evidente nelle premesse. Vayerchuk (ma lui è solo un esempio) da una parte predica la centralità della velocità, e dall'altra chiede ai CEO di prendersi il tempo di ascoltare, di fare colloqui tutti i giorni a tutto il personale. Gli esiti, realisticamente, di tale condotta sarebbero paradossali, producendo una dirigenza stressata (quanto meno per trovare il tempo per fare tutto) e lavoratori ansiosi. Questa incompatibilità così palese, pare però rimanere non vista dai più. A pensarci bene, ciò è perfettamente comprensibile, in quanto non è dissimile dalla discrasia tra scopi e desideri che quasi tutti noi proviamo, e ancora di più chi lavora in realtà produttive, tecnologiche, finanziarie.

Ammettiamolo, ci siamo sentiti tutti così: da una parte, la corsa a riempire l’agenda, a rispondere a tutte le mail, a frequentare tutti quei corsi e riunioni, e quel senso di orgoglio nel far vedere a conoscenti e amici che si ha «così tanto lavoro da non riuscire a starci dietro»; dall’altra, quel desiderio profondo di andare in vacanza a prendere il sole e far nulla, di ritirarsi in campagna e a una vita lenta e meditativa, di passare il weekend sul divano a guardare serie TV o eventi sportivi. Alla fine, quasi tutti abbiamo la percezione di lavorare troppo e di non riposarci abbastanza, o quanto meno nel modo giusto. Anzi, per alcuni anche i momenti di riposo diventano invece un modo per muoversi veloce (letteralmente: pensiamo alla passione per la corsa, soprattutto in chi lavora in ambito business) o perdersi in mille attività. Il tempo libero diventa tempo organizzato, competitivo.

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Viviamo in una società impregnata dal mito dell’esecuzione e del risultato, ma che più si agita nel raggiungerlo più lo vede distante. E questo per due ragioni. In primo luogo, perché la frenesia dell’azione non permette di focalizzarsi sulle strategie e sul lungo termine, finendo per produrre molte azioni, ma molte delle quali inutili o persino controproducenti. Ecco allora le grandi aziende i cui dirigenti pensano solo ai numeri della semestrale trascurando la strategia aziendale; le start-up che si lanciano nella produzione prima di eseguire un'adeguata ricerca di mercato; il dipendente che lavora per raggiungere gli obiettivi ma non riesce a prevedere problemi e a fornire soluzioni; il disoccupato che manda subito curriculum a destra e a manca senza capire chi è, cosa cerca, cosa può offrire...

In secondo luogo, perché ci mancano persino gli strumenti per misurare accuratamente e i risultati dei nostri sforzi. Sia da un punto di vista “scientifico” o “accademico”, dove il concetto di “produttività” mostra tutte le sue criticità e debolezze, a partire dalla sua misurazione fino ad arrivare al suo paradosso; sia da un punto di vista culturale, dove i punti di riferimento sociali sono imprenditori e influencer indefessi e ossessivi, mentre i desideri consumistici invitano alla comodità, alla rilassatezza, alla partecipazione, finendo per trovarle solo momentaneamente in simulacri quali i device elettronici, le vacanze, i social media. I beni posizionali ci permettono di attestare agli occhi degli altri i nostri risultati di produttività («Ho una bella auto: vuol dire che il mio lavoro vale») ma spesso servono soprattutto a nascondere agli altri e a noi stessi che l’obiettivo finale è fuori dalla nostra portata, o addirittura che siamo incapaci di vederlo.

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Questa frenetica attività di corsa a scatti rapidi verso un obiettivo che appare irraggiungibile ha un’altra conseguenza nefasta: la scarsa capacità di confrontarsi con l’errore – proprio o degli altri – e farne tesoro. Pensate alla retorica del “never give up” o del “cadere 1.000 volte e alzarsi 1.001”: interpretando la nostra vita professionale e non solo come un continuo e rutilante “trial and error”, dove appena si fallisce ci si prova di nuovo, togliamo tempo all’analisi e alla riflessione, e quindi all’apprendimento e al perdono (oggi ancor più di ieri si levano le urla giacobine e giustizialiste del «Chi sbaglia paga!» e del «Buttar via la chiave»). Perdiamo la capacità di capire che, a volte, è inutile insistere: si può accettare di aver fallito e cambiare obiettivi.

La retorica del "cambiamento" (o meglio, del cambiamento altrui, non del proprio) non ci mette al sicuro dagli errori, ma cerca di farceli scansare e, se vi incocciamo, di “rimbalzare” il più rapidamente possibile lontano da essi. E infatti oggi sono tutti a parlare di “resilienza”, ovvero la capacità di assorbire gli urti e di tirare avanti (che poi: un oggetto resiliente difficilmente è veloce, ma questo è un altro discorso). Ma avanti verso cosa? Non sappiamo bene. Così come non sappiamo per chi. La velocità nel cambiamento e nella reazione implica anche una maggiore difficoltà a costruire un’identità forte: se devo cambiare rapidamente in base al contesto e ai risultati, chi sono io aldilà di questi? Ecco quindi che il conflitto così innescato può diventare persino identitario.

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Quando questi conflitti interni diventano sempre più diffusi e intensi, spesso trovano sfogo all’esterno in movimenti di protesta, che poi sono la cifra politica e sociale di questi tempi. La loro origine, forse, va proprio trovata nella cultura del lavoro, o comunque in una società ossessivonata dalla performance ancora più che dal risultato: dalla rapidità, e quindi alla forza, ancora più che dall’impatto e dalla capacità creativa. E quindi una società divisa con, da una parte, i “forti” o “vincenti” ossessionati dalla performance; dall’altra i “deboli”, o quelli che non possono farcela o non credono di potercela fare, e perciò si pongono scientemente o meno al di fuori del gioco, salvo creare contesti nuovi in cui prendersi la rivalsa (la piazza, i social media, le urne - il "populavorismo"). L'esito è una potente polarizzazione della società in cui i vincenti sono comunque insoddisfatti (la percentuale di persone scontente del proprio lavoro è altissima) e i vinti sono rabbiosi.

Una speranza, però, c’è. Passata la fase catartica della protesta e della scalabilità del conflitto (da personale a sociale; da lavorativo a politico; da comportamentale a identitario) potrebbe svilupparsi, dapprima in piccoli ambienti protetti e favorevoli, una nuova e alternativa cultura. Così come il fast-food, il fast-business incarna la praticità, l’efficienza e la desiderabilità, ma trascura la genuinità, la relazione, la sensorialità. E così come in opposizione al fast-food nacque il movimento dello slow-food, a quello del fast-business potrebbe opporsi la cultura dello “slow-business” o “slow-biz”.

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Una cultura dove non è necessario produrre di più e cambiare spesso per essere più performanti nel mercato. Di più ancora: non è necessario crescere di fatturato e risultati per “stare bene”, in quanto la dimensione ideale può essere diversa da quella massima. Sono in realtà approcci e considerazioni che esistono già, o quanto meno hanno la loro presa in piccole realtà e in ambiti lavorativi “antichi”, come l’agricoltura, l’artigianato, o il lavoro di relazione (anche se vi è da dire che, nonostante la sua crescente popolarità, lo slow-food ha tutt’altro che vinto la sua “battaglia” contro il fast-food. E forse è anche giusto così).

Si tratta, in un certo senso, di "prendersi il tempo" (anche in senso anche letterale) per trovare più soddisfazione nel perché si fa piuttosto che nel cosa si fa. E per questo farlo meglio e forse persino produttività. Forse la discussa automazione e innovazione digitale, andando a impattare maggiormente sull’economia produttiva, tecnologica e di servizi al consumo delle grandi aziende, forzerà anche queste ultime a rivolgersi verso la lentezza per riscoprire e anzi creare e mantenere una autentica e genuina “company culture”, oltre che una serenità personale e di lungo periodo.

 

di Riccardo Maggiolo

Fondatore del Progetto Job Club

 

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